说古时候，老师让学生熟读一本书。

几天过去了，老师问学生：你从书中学到了什么呀？

学生答道：老师，我终于知道了，原来书是印出来的。

哪有什么新零售，绝对的“新”零售概念其实并不存在。

• 在铁路出现的时候，西尔斯利用铁路提供的运输网络，创造了邮购业务，这就是那个时代的新零售。
• 在汽车普及之后，人们开车购物变得极为便利，沃尔玛利用这一点创造了大型超市，新零售变成了大型超市。
• 在互联网、移动互联网、大数据、社交网络、人工智能出现之后，于是，我们看到了今天的新零售。

这个“新”是相对的，主要是“新技术”，在新技术的推动下，每个时代都有自己的新零售，但零售的本质不变。

刘润认为：零售的本质是连接人与货的场，是信息流、资金流、物流的千万组合。

其中，商品要经历D（设计）、M（制造）、S（供应链）、B（批发商）、b（零售商）、才能到达C（消费者）手中，商品的成本不仅包括在D和M处发生的设计与制造成本，还包括在S、B、b处发生的交易成本。

消费者在选择一件商品时，首先要在琳琅满面的商品中找到自己需要的产品，这个过程要解决信息流的问题，找到了商品之后还要能够方便安全的支付，这个过程要解决资金流的问题，最后，购买的商品要能够迅速便捷的交付给消费者，这就要解决物流的问题。

商家在经营的过程中，想要提高收入，就要尽可能的获取流量、增加转化率、提高客单价、放大复购率。

新零售就是更高效率的零售。

站在货的角度提高效率，主要的着眼点就是尽可能的降低交易成本，具体操作上，可选的组合非常多：

• 梅西百货为了让商品卖的更便宜通过自营商品绕过贸易商和经销商（S）创造出了M2B模式。
• 名创优品让M（工厂）跨过S和B直接和b（零售商）对接实现了M2b。
• 咸鱼和瓜子二手车通过让C（卖方）和C（买方）直接对接消除了中间环节B和b创造出了C2C模式。
• 天猫小店通过供应链平台赋能社区夫妻小店，跳过了B（批发商）实现了S2b模式。
• 通过让传统的供应链方向反转的方式可以消除库存，海尔通过产品的模块化和无人工厂实现了客户定制的柔性制造，从而实现了C2B、红领制衣通过进一步的跳过b、B、S等一切不必要的环节，实现了C2M，虽然单位的生产成本约有10%的上升，但通过降低库存节省了50%的成本。

站在场的角度，商场为消费者提供免费的商品体验信息流，商场的租金、物品的陈列、库存的占用，都是信息流成本，这些成本都要通过差价的方式分摊给消费者，这种交易结构就是用商品差价，补贴信息流成本。假如消费者只是从商场体验商品，再选择从线上购买，商场的交易结构将无法维持。为了解决信息流问题，商场向品牌商收取陈列费，品牌商开出了不卖货的体验店，商场只能变扣点为收租金，都是由品牌商来支付信息流的成本。

站在人的角度，过去大家都在追求旺铺，其实旺铺高昂的租金就是商家在为流量付费，除了流量还有转化率、小米通过爆品实现了所谓的“静消力”，就是商品静静的放在那里就会吸引消费者购买，通过提高商品之间的关联度来提升连带购买率，进而提高客单价，其实除了小米，苹果更是这方面的高手，所有的苹果产品都有高度的关联性，一不小心，全家桶就齐了，对于提升复购率，小米的秘诀是强化质优价廉的品牌认知，雷军曾经讲过：小米的产品，可以闭着眼睛买。

其实流量是可以“做”出来，盒马鲜生在创立之初，就确定如下顶层设计：

• 第一、线上的收入必须大于线下。
• 第二、线上的每日订单一定要超过一定的量，要成为一门有规模的生意。
• 第三、在成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟配送。
• 第四、要做到线下往线上引流，App不需要其他流量支持，能够独立生存。

前几天拜访一位老总，探讨盒马的新零售，老总毕竟是老总，一针见血的就指出了一些盒马目前的问题，但其实细想上面四条，这些问题其实都不是问题。

线上收入必须要大于线下，因为这样才能更有规模，为什么是30分钟，因为如果能够保证30分钟之内送到，人们才可以拿起手机就下单而不带一点犹豫，为什么是3公里，这时因为受限于目前的技术条件，只有在3公里范围内才能在成本可控的前提下实现30分钟配送，假如迭代出了更高效的方式，3公里可以变成5公里，也可以变成10公里，这样就可以让生意的规模更大。为啥强调的是不需要其他流量支持，因为流量会越来越贵，在互联网领域最稀缺、最值钱、最现实的技术就是低成本获取流量的技术。

消费者只要能把App装上，盒马实体店的任务其实就算完成了，其他的其实都不重要。

很多老司机其实只是知道按照固定的逻辑“开车”，他们懂的未必是“车”本身。

很多客户在面对转型挑战时，通常倾向于寻找外部支持，寻找老司机、方法论、这种做法在环境稳定的背景下没有问题，但在当前时代大变革的背景下，这些老司机的方法论也靠不住。

按照一个时髦的词汇，这种情况叫做非连续性。